2024-04-27 02:32 产品中心
没有唯一正确的组织架构，只有普遍适用的组织原则，只要能增加企业对外竞争力，提升公司运营效率，就是合适的组织结构。
不过，就像没有适合于所有动物的骨架一样，也不存在适合所有企业的最好的组织结构。
正如德鲁克在《21 世纪的管理挑战》中所说的：没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则，只要能增加企业对外竞争力，提高公司运营效率，就是合适的组织架构。
组织战略是组织未来发展的方向，企业所有活动其最终目的都是为支撑企业战略目标的实现，组织架构的设计也不例外。
所以在组织设计之前第一步是要梳理清楚组织未来的发展的策略，如果组织的战略不清楚，就很难设计出合理的组织结构。
笔者曾经历过一家服装企业，成立近二十年，近几年来产值一直在2 个亿左右徘徊，随着服装行业的竞争加剧、新的商业模式不断涌现，老板邀请咨询公司做组织的管理体系进行重塑，以提升其竞争力。
但是在组织架构调整的过程中，却发现老板对服装行业的发展前途看淡。反而看好新能源行业，想以此作为未来新的增长点，但在陆陆续续投入一千多万后，业务并无明显起色，收效甚微，老板游移不定。这种在业务上的不清晰，会使组织架构的设计者不知道组织架构的横向部门、纵向岗位细化到何种程度，从而影响组织架构的适用性。
核心竞争力是指组织能区别于其他组织的独特优势，可能是技术、也可能是资本、也可能是自然资源，也可能是资源的配置与整合方式。
不同行业的企业核心竞争力不同，比如服装行业和矿业的核心竞争力不同，服装行业的核心竞争力更多来源于企业内部因素，但是矿业的竞争力更多来源于企业拥有的自然禀赋。
即使是同一行业的企业核心竞争力也会有所差异，比如同样做手机，华为的核心竞争力是技术优势，小米的核心竞争力是资源整合的能力。
比如华为的核心竞争力是技术，所以华为的的组织架构中研发部门的设计就比较精细；小米的核心竞争力是资源整合能力，小米在手机部、供应链、小米网销售团队分别组建专门的参谋规划协调部门，专门建立起超过100 人的协同团队，以协调整个庞大的产供销体系联合作战。
不管是对新成立公司还是现有的公司来讲，组织架构的设立和调整都是未解决企业战略实现过程中的问题，所以组织设计之前一定现有组织架构存在的问题进行调研分析，找到问题的症结所在，从而对症下药。
很多时候，会把不是组织架构的问题认为是组织架构的问题，比如有的企业会把员工能力不够，造成的效率低下，认为是组织架构的错；还有不合适的岗位上不合适的人认为是组织架构的错；还有领导没有授权，造成的流程冗长和混乱，认为是组织架构的错。也有把组织架构不合理导致的问题认为是其他因素导致的，比如部门之间职责不清、责任错位、冗余。
问题导向最重要的是对问题的识别，真正看清问题的本质。这样的组织设计才能抓住其核心。
组织结构设计应该包含所有的主要职能，这样的企业才能顺畅运转，如果重要职能被疏漏就会影响企业的正常运转，还会给公司能够带来很大的负面影响。
比如笔者曾经历过一个孕婴企业把质检功能隶属于生产部门，从而使检测、监督功能弱化，质量上的问题频出。
精简是所有的组织架构尽可能简约，比如一个一百多个左右的员工数，分别设立行政部和人力资源部，其中行政共两人，设立行政主管和行政专员，人力资源部共三人，设立人力资源经理和招聘专员和培训专员，这在某种程度上预示着两个部门五个人有两个经理，不符合组织架构设计的简约原则，其实设立综合部即可。
组织结构的设计是在一定条件实现的，没有完美的方案，只有与组织现有状况最契合的方案，在企业所有的资源中，最关键的是要考量现有的人员能力是不是足以支撑新的组织架构，是不是满足组织架构的职能要求和管理要求。
笔者曾经接触过一个企业，本来按照人力资源部与员工总数的配比来看，应该减少人力资源部门的编制，合并招聘和培训岗位，但是这个企业因为员工的离职率较高，达到近50%，招聘的工作量非常大，而培训又处于空白水平，这样一人兼两个职责就难以驾驭。至少在现阶段需要适度妥协。
在确定组织架构设计的原则之后，就可以着手组织架构设计，在组织结构的设计中，要关注的关键点是：
组织从本质上来讲是价值创造和价值实现的过程，即通过生产要素的输入与输出，生产产品和服务的过程。
在此过程中，生产要素从投入到产出有其自身的流向，如果流向越顺畅组织的效率会越高。反之，就越低。所以组织架构的设计第一步是要关注的是组织价值链的实现。组织架构是否最大限度地符合流程，是组织架构设计的第一个关键点。
组织结构中的各个部门依据生产要素的流向进行有机链接，既明确各自的合理分工，又要规定跨部门合作的流程规则，如果部门设置不合理、部门之间壁垒重重，就会引发数不清的管理问题。
从职能的角度讲，组织的部门可大致分为两大类，一类业务部门，一类是职能部门。业务部门主要按公司的主价值链来进行，主价值链的关键活动相互合并就形成了部门，也就是组织的横向结构。
横向结构的重点是是否囊括了组织所有的关键活动，既不能存在缺失，也不能存在重叠，保证职能完整清晰。
横向结构的设计必须以围绕客户的真实需求为中心，尽可能灵活快速地做出迅速反应，在履行完组织职责的条件下，尽可能保持组织的简约化。
同时需要提醒的是：在部门设计的过程中还必须要格外注意部门之间的监督和约束，比如企业中的研发和测试，就不适合放在同一个部门，如果放在同一个部门就会埋下隐患。
纵向结构主要是指各种决策权在组织各层级之间的划分。在纵向结构设计的过程中，层级的多少取决于公司所在的行业、规模、管理者的能力、员工素质等方面的因素。
如果层级过多会造成组过织的臃肿，组织信息流动不畅，决策缓慢，管理效率低下，如层级过少，会增加管理的幅度，对管理者的能力来挑战。
层级的设置是管理的宽幅与员工能力之间的平衡，如果管理者的能力强，可以适当压缩管理层级，如果管理者的能力弱，就要增加管理层级。但是总体而言，目前扁平化的组织架构是趋势和潮流，提升组织效率。
最后还有部门内部结构的设计，也就是具体岗位的设置。岗位设置需要依照以下原则进行：因事设岗、工作丰富化、最少岗位数、客户导向、规范化与系统化以及基于一般性规律。
权责分配是组织架构设计很重要的方面，但非常容易被人忽略。权责设计就是全面正确的处理上下级之间和同级之间的职权关系，把各类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。
权责设计主要考虑的是否赋予与职责履行相对应的权限，权限是否明确。不同的权力分配可能会影响组织的运行效率。
比如对一个二百多人的孕婴企业而言，组织分为五个层级，员工级、主管级、经理级、总监级和总裁级，正常的情况下，主管级以下的员工的招聘决策权在人力资源部总监，经理级的人员招聘分管的副总裁具有决策权，总监级以上的人员的招聘只有总裁有决策权。所有人员的招聘用人部门有建议权。
在很多时候，权责的设计会因人而异，就是同一岗位因为不同的人而授予不同的权限，使得权限设计呈现很多的动态性。所以权限要根据人员的去留做出调整，保证组织的顺畅运行。
本文讲述了组织架构设计的前提，原则和应该掌握的关键点，限于篇幅，只是组织架构设计过程应遵循的最普遍的一般规律，在实际的组织结构设计过程中，还应思考企业的自身特点，多方面考虑。