2024-04-30 01:41 产品中心
项目的参与者、合作者按一定的规则构成的有机整体，是项目的行为主体构成的系统。现代
在房地产项目的系统性、高投入性、时效性等复杂特点影响下，要实现房地产项目的总目标，保证项目组织高效运行，必须在组织行为学的一般原则、项目组织的自身特点和现时条件的基础上，遵循下列基本原则进行项目组织的设置和运行：
（1） 目标统一原则。要使房地产项目组织有效地运行，各参与者必须有明确的统一的目标。这是实现项目总目标的首要前提，但由于项目各参与者隶属于不同的单位，具有不一样的利益目标，使项目组织运行的障碍较大。因此，在设置和运行项目组织时，采取统一的方针和政策，采用对项目进行统一指挥的方式，使中参与者与项目总目标达成一致，使项目的设计、组织、计划、合同等规范性管理文件能贯彻项目的总目标，使项目实施的全过程能顾及各方利益的均衡。只有这样，才可以做到项目成功的总目标。
（2） 责权利平衡原则。这是市场经济活动中一定要遵循的根本原则。由于房地产项目组织设置与运行的过程中，应明确项目投资者、业主、其他参加者及其他利益相关者的职责和权限。并通过合同、计划、组织规划等有关文件严格严格加以限定，以保证各参与者及相关者的利益。因此，在坚持责权利平衡原则的同时，应注意如下几点：
1） 权责对等。项目的各参与者的责任和权力是一种复杂的制约关系，两者互为前提，即对于项目合同中的任何一方，在获得某种权力的同时，应承担对应的责任。
2） 权力的制约与权益的保护。如果项目组成成员有一项权力，遍体行使会对项目和其他方产生一定的影响，则该应受到制约，以防止他滥用这个权力。这种制约常常表现为一旦他不恰当地行使了该权力就应当承担对应的责任。同时，在房地产项目中，都应通过合同、管理规范、资历政策等形式对项目各参与者的权益做到合理保护，特别是对承包商及设备和材料的供应商、更要采取积极的激励机制和保护的方法，提高他们的积极性。但不能过多地采取保护的方法，否则将会导致项目运行效率降低和组织间的摩擦加大，影响项目的实施进程。
3） 责任到位，奖罚分明。在进行权力制约和权益保护的同时，将责任落实到位，不要因为某些外部因素的影响，减轻或停止追究责任，这会造成制度、合同等有关文件难以招待或项目管理制度和方法手段的失效，进而影响整个项目的运作机制，甚至将会导致整个失控。因此，为了严明各项制度、合同的规定，必须对违反制度和合同规定的行为，实行追究责任和惩罚制度，对积极努力提高项目运行效率的组织行为，实行奖励制度。这样做才能够做到奖罚分明，提高整个项目组织的积极性和创造性。
另外，在责权利平衡的情况下，还应昼注意公平地分配风险，通过风险分配，加强责任，更好地进行计划，发挥各方管理和技术革新的积极性。
（3） 组织制衡原则。所谓组织制衡，是指组织彼此之间相分的权力应形成制约关系，其中任何一部分权力都不可能独占优势，使组织各部分权力在运行中保持总体平衡。没有组织制衡，则可能会发生权力争执与权力滥用，甚至会出现组织摩擦等现象，造成项目动作的低效率。由于项目与项目组织的特殊性，在项目组织设置和动作过程中，必须建立严密和制衡机制，保证项目组织的正常运行。
在组织制衡的条件下，应建立工作过程与工作责任相结合机制，加强工作过程的监督，包括各阶段工作成果的检查、评价、审计和监督，加强项目组织机构、责任矩阵、管理规范、管理信息系统等方面的设计，保持项目组织界面的清晰。
当然，还能够最终靠其他手段达到相互制衡的目的，如彩抵押、担保和保险等措施。但是，过于强调和过多的制衡会使项目组织架构复杂、程序繁琐，产生许多相互沟通的障碍，破坏较好的合作气氛，易引起“高效的低效率在”（项目组织动作速度很快，但由于许多工作和费用在过多的组织制衡中消耗掉了，造成很低的产出效率），造成过多的责任连环，造成责任落实的困难和争执，使管理人员和管理费用增加。
（4） 保持项目组成人员和责任的连续性和统一性原则。在过去的建设项目中，建筑设计企业、承包商和项目对项目的最终成果所负的责任不强，项目完成后直接移交给运营单位，这种方式给项目后期的运行带来许多问题。由于项目本身就具有阶段性特点，项目组织任务和组织人员的投放也是分阶段的、不连续的。这不仅造成责任体系的中断，而且有可能会出现短期行为、责任“盲区”和人员的不负责任等现象。因此，在项目组织设置过程中，保持项目管理的连续性的一致性的同时，还应注意如下问题：项目的整体性工作最好由一个单位或部门全面负责管理、统筹安排，防止出现工作和责任的“盲区”。在惹眼客串 ，可以实行项目业主责任制，也可以彩“设计－供应－施工”总承包方式，防止工作任务无从承担、出现一些明显的异常问题无从负责的“怪”现象。如在人员调动的过程中，由于工作和人员的不连续性，会造成任务和责任的交接不能及时接上，由此产生工作和责任的“盲区”。
（5） 适用性和灵活性相结合的原则。房地产项目组织应适应项目的结构体系，适应项目的大小、环境条件和业主的项目另行，适应各参与者的利益。所以项目组织形式通常是灵活多样的，即使在一个企业内部，不同的不同的组织形式，甚至同一项目的不同阶段也可能采取不同的组织形式。
除此之外，项目组织机构的建立应有利于中参与者方便地交流与合作，有利于适应原企业组织架构，保证项目组织规模大小的适宜性和合理性。当然，项目组织架构的设置还应考虑与原单位组织的协调性，与相关单位之间的协调性。